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顺罗电子商誉质疑:业绩不合格、无减值的卖家相对顺罗电子新浪财经_高鹰生殖中心

来源: 新华社
01:25:09

陈乔恩顺罗电子商誉质疑:业绩不合格、无减值的卖家相对顺罗电子新浪财经

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    面包金融顺洛电子(002138.SZ)近日披露了其2018年度报告:营收23.62亿元,净利润4.79亿元,分别增长18.84%和40.23%。数据很好。但是,年度报告还显示,本公司此前收购东莞市新白结构陶瓷有限公司(以下简称“新白陶瓷”)未履行其业绩承诺,报告期内,本公司未扣除相关商誉。根据相关资料,2017年新白陶瓷纳入上市公司合并范围,商誉约2.88亿元。不符合绩效标准是否合理合规,更不用说商誉的减值了?上一次公告显示,根据收购时的协议,新白陶瓷2017年、2018年和2019年的净利润(不包括低经常性损益的净利润)分别不低于4500万元、5500万元、6700万元或合计不低于1670万元。根据新皮数据,2018年新白陶瓷净利润为310484万元,扣除经常性损益后的新白陶瓷净利润为2586.1万元。新白陶瓷在现阶段的预期性能没有得到满足。进一步核查公告,我们发现新白陶瓷2017年的业绩承诺尚未兑现。新白陶瓷净利润约3128.7万元,扣除经常性损益后的净利润约2954.2万元。本次业绩承诺连续两年未履行,2018年扣除后的净利润略低于2017年。连续两年不提商誉减值的原因是什么?顺洛电子在其2018年年报中表示,“上述业绩承诺…还包括对2017年、2018年和2019年基础资产净利润总额的要求……2018年未能履行绩效承诺不会对商誉减值测试产生负面影响。如果我们要实现“三年总净利润”的目标,根据目前的数据,我们可能需要在2019年实现净利润1047430万元,或扣除非净利润1115949万元。是否有严格的理由来判断2019年的表现?商誉会计是否符合证监会第八条的要求?2018年11月,证监会发布了《会计监督风险提示第8号——商誉减值》。指出“企业合并形成的商誉至少应在每年年底进行测试”。与商誉减值相关的具体减值迹象包括但不限于:(1)现金流量或营业利润持续恶化或明显低于商誉形成时的预期,特别是被收购方未履行承诺的业绩;(2)行业产能过剩。它位于。相关产业政策、产品和服务市场条件或市场竞争力发生重大不利变化;(3)相关业务技术壁垒低或技术进步快,产品和服务易于模仿或升级,利润状况难以维持。与“8号”内容和年报信息相比,新白陶瓷2017年和2018年的承诺业绩已得到确认。是否存在“所在行业产能过剩,相关产业政策、产品和服务的市场条件或市场竞争力发生重大不利变化”的情况?顺洛电子2018年年报第33页有一段:“新白陶瓷主要产品之一的陶瓷指纹随着市场应用方案的变化逐渐淡出市场,也影响了公司2018年的销售”。原截图如下:“一个主要产品”和“逐渐淡出市场”如何理解?是否属于“产品和服务市场条件明显不利变化”的范畴?进一步讨论,电路电子相关损伤测试过程和包络的关键参数是否足够?公司2018年度商誉减值准备报告附注中有一段:“说明商誉减值的测试过程、关键参数(如预测未来现金流量现值时的预测期增长率、稳定期增长率、利润率、折现率等)

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今天,中央政府表扬的国有企业“外企厂长”的故事非常传奇。

    12月18日,庆祝改革开放40周年大会在人民大会堂举行,中共中央、国务院表彰改革开放杰出贡献人员。同时,为感谢国际社会对中国改革开放事业的支持和帮助,向10名国际友人颁授中国改革友谊奖章。习近平等领导同志为获中国改革友谊奖章国际友人颁奖。曾经担任过武汉柴油机厂厂长的威尔纳 格里希就是其中之一,格里希也是我国改革开放的第一位“洋厂长”。今天,小新带你走近这位“洋厂长“,听听他的故事——

    

      34年前,国有企业原有的管理模式并未被改革春风完全唤醒,国企第一位“洋厂长”走马上任的消息,一度成了中国对外开放和改革进程中“一件令人吃惊的新闻”。34年后,随着中国不断融入全球经济体系,国企已经变得更加开放、包容,人们对国企海外投资企业、合资企业中的“洋高管”早已习以为常。抚今追昔,“洋厂长”本身的典型示范意义可能已经淡去,不过,在国企改革向纵深挺进的征程中,重温这位“洋厂长”的故事,“敢为人先”的改革精神和精益求精的管理模式却值得不断延续、传承。

    

      “格里希就是我们要请的先生”

    

      武汉,汉正街都市工业区,一片方形小树林,只有四分之一足球场大小,被周边密集的厂房和嘈杂的机器声包围着。

    

      深绿色的冬青树叶,掩映着一位德国人的半身铜像。34年前,这位德国人给这座城市带来了震撼与轰动。

    

    

    

      1983年7月8日,邓小平发表了《利用外国智力和扩大对外开放》的谈话,“要利用外国智力,请一些外国人来参加我们的重点建设以及各方面的建设。搞现代化建设,我们既缺少经验,又缺少知识。不要怕请外国人多花了几个钱。要扩大对外开放,现在开放得不够……”

    

      5个月后,联邦德国退休专家服务局,派出了第一批3位退休专家到武汉,在几家国营工厂里担任技术咨询。次年,格里希到了武汉,作为发动机制造和铁芯技术专家,他被安排到武汉柴油机厂(下称武柴)做技术咨询。

    

      时至今日,武汉市档案局还完整保存着当时聘请格里希的原始档案。1984年185号文件是一份关于聘请格里希担任武汉柴油机厂厂长的会议纪要。文件写道:“聘请格里希任武柴厂长,是尊重知识、尊重人才,吸收和借鉴西方先进经营管理方法的一个重要措施……我们应当解放思想,以积极坚定的态htc t3232_高鹰生殖中心度把这项工作做好。”

    

      1984年11月,格里希受聘为武柴厂长,任期为1984年11月1日到1986年11月4日,中国国企第一位“洋厂长”走马上任。

    

      “洋厂长”,严厂长

    

    

    

      海外华人夜生活网_高鹰生殖中心▲格里希1984年11月应聘担任武汉柴油机厂厂长,经过考察,他提拔了工程师文远海(右)担任该厂总工程师职务。图为格里希与文远海一起研究柴油机曲轴的工艺图纸。新华社资料图片

    

      武柴,曾是新中国第一台小型手扶拖拉机的诞生地,经历了“文革”,这个全国首家拥有上万台生产能力的农机骨干企业,与有的国营企业一样:管理混乱、产品质量差,浪费严重。这种现象令格里希分外忧虑。

    

      1984年9月,1米8的高个子德国老头,开始穿梭于柴油机厂的各个车间,不时地停下来在小本上写写画画。他在当时的工作日志中,详细地记录着每个车间里细小的缺陷:柴油机的机油循环系统和水循环系统实在太脏了;质量检查员用的量具,精确度没有达到要求;试车房门口,大约有50台柴油机放在露天场地,遭到了雨淋和灰尘的污染……

    

      “总装车间应当洁如医院,而实际情况距此何止千里!这一切都必须改变,方能提高装配质量。”

    

      在多次与厂领导座谈中,格里希都会苦口婆心地提出改进意见。

    

    

    

      ▲格里希厂长在武汉柴油机厂加工车间检查零部件质量(新华社资料图)

    

      那段时间,这位新厂长,每天背上一个工具包,装着游标卡尺、吸铁石、白手套,穿行于车间,用卡尺检测零件精度,吸铁石检查机器里是否有铁屑,白手套摸摸机器是否清洁,时刻准备着检验产品的质量。

    

      熟悉那地牢清洁工好玩吗_高鹰生殖中心段历史的人们,都会提到格里希上任伊始连砍“三斧头”。

    

      针对工厂的积弊,他第一斧头砍向涣散的劳动纪律,每天厂长应第一个到厂,车间主任应第一个并日而食的寓意是_高鹰生殖中心到车间,工厂里懒洋洋的情景消失了。第二斧头砍向混乱的管理方式,从厂长到管理干部都要深入车间,解决生产问题,不能坐办公室瞎指挥。第三斧头砍向错综复杂的关系网,将安置“关系户”的质检科“大换血”,变成高效的管理中枢。

    

      格里希接任厂长的两年里,武柴柴油机气缸杂质从5600毫克下降到100毫克以内,居国内领先水平;废品率由30%至40%降到10%以下;产品的使用寿命由3000小时增加到6000至8000小时。产机向东南亚7个国家出口狼人坐骑在哪买_高鹰生殖中心,年出口量达到5000台,创汇超过百万美元。

    

      “格里希效应”

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      “武汉出了个洋厂长”开始为全国所知。随之而来的是他在更大范围内引起人们对于国企改革的一场大讨论。工厂的工人、领导、大学老师、武汉市民……都参与到这场大讨论中。“有人反映关系户、走后门的情况,有人分析自己的工厂效益不行的原因……”讨论持续了5个月,人们的讨论重心也逐渐从“洋厂长能不能管好国企”变成了反思国企自身管理的不足。

    

    

    

      ▲威尔纳格里希(中)与该厂技术人员和工人一起分析柴油机的质量问题。新华社资料图片

    

      到了1986年的第二季度,为了加强基础管理,格里希集中精力起草工厂的改革方案,在两个多月中,他日夜伏案疾书完成了一篇26万字的企业机构设置和劳动重组方案,把工厂的行政管理系统设计成一个精干、高效的网络,实行以岗位为核心的结构工资制。

    

      此后,格里希的改革方案,也在武汉市三家国有企业进行试点。聘任“洋厂长”在当时引起如此轰动,其意义不仅仅局限于他搞活了一个武柴,更重要的是,国企在引进人才上的大胆尝试,开了风气之先,为全国在引进智力助力改革上树立了典范。在改革开放初期, “格里希效应”对推动武汉乃至全国的国企改革影响深远。

    

      一尊塑像,一个坐标

    

      2000年6月,年届80高龄的格里希最后一次访问武汉,武汉的变化让他欣喜不已。对武汉眷恋至深的老人向朋友说:我希望死后能把一部分骨灰撒入长江。

    

      这位可敬的德国老人为武柴鞠躬尽瘁,在一个非常时代用他的才智胆略和责任心,把西方先进的经营管理模式与中国企业成功嫁接,拉开了中国企业界国际化人才管理的序幕。这在我国“引智”工作的历程中,是一个先河,一个里程碑,一个坐标。

    

      格里希治厂精髓是以市场为核心的管理体系,他反复强调要以国际市场的高标准来促进产品质量的提高。武汉名牌经济研究中心主任李鑫炎教授说:“格里希当初提出的'厂长负责制、岗位责任制、产品名牌制'等建议,即使放在今天,也具有非凡意义。”

    

      2003年4月17日,格里希在德国米尔豪森市逝世,享年83岁。

    

      2005年4月17日,在他去世两周年忌日,武汉市和德国的杜伊斯堡两市,分别竖立了格里希的两尊铜像。

    

      格里希铜像坐落在武汉市著名的有游人不断来往的汉正街都市工业园。铭文上镌刻着“威尔纳 格里希”。

    

      也许在今天对我们来说,继承他的勇于改革的精神,才是表达我们对这位德国老人的崇敬与缅怀的最好方式……

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